Travellor's Space

HBR最新第七十五期(2012年11月號) 釐清令人困惑的管理「穿越劇」

管理乃是一種掌管一「機構」生產力或績效的器官，這種機構，可以是一家獨立存在的組織，也可以擴大為一個連鎖加盟組織或群聚組織。在採取這種整體觀點下，才能發現一個機構內有其不同層次的管理問題：依其前後發展順序，大致可區分為作業、戰術、系統、策略、願景和統理各層次，各有其不同性質的管理問題。現分述於下：
作業（operation）層次：所追求的是某種活動的「效率」。

一般來說，成功創業家的行動都很迅速，他們會由小處著手，有效率地推動計畫。同樣的道理，你也可以在組織內效法這套成功的做法。換句話說，如果想要推動新專案，與其讓進度一直停留在「分析」階段，還不如放手去做！

這些創業家在啟動專案時，不會只有一個預先設定的目標，他們會允許各種機會自然出現；他們不會只專注在最佳收益之上，而會花更多時間，來考慮他們能接受的損失；他們不是搜尋最完美的解決方案，而是尋找夠好的方案。

要目精華
我們一直認為，唯有穩定的團隊，才較能完成企業交付的任務。其實全球的市場環境變化如此快速，我們不僅來不及建立這樣的團隊，也更需要可以快速反應、機動組成的「團隊編組」！本文將揭露掌握這類新團隊運作的藝術。

文章摘要

遠見雜誌2012年4月號 第310期

作者：高希均

誰決定年輕人的前途？我盼望的答覆肯定而簡單：「當然是我自己」。這是一個多麼乾脆的、自尊的、自信的答案。

     你掌握了你自己的命運。自己的一切，就要靠自己好好讀書、好好做事、好好做人。當你擔心找不到工作時，我擔心你有沒有用心學習，你是否缺少專業訓練，你是否也缺少工作熱情。如果你已經準備好，即使當前失業率約4.4％，還是有很多空缺找不到人。如果這些空缺需要體力勞動，需要到外縣市上班，薪資不如你的要求，或需要較高技能及工作經驗，而你都不願意接受或者不符合，那麼你自己必須做調整。

     自己的前途，不需要政府插手，而是靠自己的本領、熱情、品格以及調整的心態。

     去年兩位諾貝爾獎得主（失業與就業是他們得獎的專門領域）來台演講，我請教他們同樣的問題：「如果年輕人找不到工作，是自己還是政府的責任？」他們不假思索地一致回答：「當然是年輕人自己。」

     哈佛大學校長桑默斯（Larry Summers）告訴哈佛學生：「年輕一代不是去『尋找』工作，而要有本領『創造』工作。」

     年輕一代要記住：在今天的世界，唯一不輸的法則是：自己比別人學習得更快，自己比別人的自我要求更嚴厲。

轉載自 世界公民 College

2011年度最糟CEO

The Biggest CEO Screw-Ups of 2011

閱讀暖身

九月份 哈佛管理評論

皮耶。歐米迪亞，eBay創辦人

本篇文章標題的原文是 Adults Behave Better When Teddy Bears Are in the Room ( 當泰迪熊出現在工作環境哩，成人會比較表現善良面 )

研究者 ： 史瑞德哈莉。德賽，哈佛大學薩夫拉倫理學中心

‎9月份"哈佛商業評論"中，有一篇名為"高績效領導力"(丹尼爾。高曼，EQ的作者".....
根據他的團隊在全球2萬名經理人鍾隨機抽出3871人，進行研究；發現有下列6種領導風格

《道德經》第17章：太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。信不足也，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂“我自然”。

中國五千年的文明和歷史，其實就是幾個人在玩“過家家”，一個是李耳，即老子；一個是孔丘，即孔子；還有一個是墨翟，即墨子。可以說，孔丘建立了中國第一所商學院並擔任首任院長，培養了七十二博士，三千碩士。這些學生裏，有企業家，有學者，有外交家，還有軍事家，正是他們的頌揚和吹捧，才有了至聖先師孔子的香火不衰；而墨子，則建立了中國第一個政黨組織——墨黨，這個黨派有著高尚的信仰、嚴密的組織結構和嚴格的紀律，不但要宣誓為了墨黨理念而奮鬥終身，還要按時交黨費，不管你做了多大的官。只有老子，孤身一人，赤條條來，赤條條去，沒有成立組織，也沒有三五一夥相聚成群，只是在函谷關被關長尹喜半求半逼著寫了5585個字的文章，即被眾多精英哭著喊著追認為老大，成為道家的領袖。幾千年過去了，墨家已被雨打風吹去，儒家也是幾度沉浮，只有道家，依然悠哉遊哉地被後人捧著，一會入世，一會出世，好不瀟灑。尤其中國文化在政治上歷代引用的是 道家思想。中國歷史上，每逢變亂的時候，撥亂反正，都屬道家思想之功；天下太平了，則用孔孟儒家的思想。])

由此看來，要論真正的領導學家，非老子莫屬。老子曾經在他的領導哲學裏，把領導者按不同級別分為四類，並分別作了不同的論述，現在我們來分析一下這四類領導者的境界，看看你屬於哪一類！

太上，不知有之

最理想的領導者，人們感覺不到他的存在

短短六個字，老子告訴我們最高明的領導者的外在表像——不知有之。

為什麼感覺不到？因為他無處不在——靠規律來管理著他的組織。這個規律就是“道”。這就像空氣中的氧氣，我們感覺不到它的存在，可當失去了這些看不見、摸不著的氣體時，我們才會發覺它對人類生命是的重要。

如何構建這個重要的“道”？老子告訴了我們路徑——人法地，地法天，天法道，道法自然。簡而言之，就是向大自然學習。自然界的一切都是那麼和諧，人類身處其中，自然成長。大自然的一切都是平衡的，有春就對應著有秋，有夏就對應著有冬。和諧的根本就在於平衡，或者說彼此矛盾的制衡。

企業是企業家創造的，企業在創業初期就是企業家人格的延伸。所以，從某種意義上講，企業家就是企業的上帝，他創造了“這個世界”，構建了這個企業生存的規律。這個規律決定了企業未來的生存空間，這個規律越契合“自然之道”，企業的發展就越良性，也越長久。

美國之所以在二百多年間迅速崛起，其核心競爭力就在於構建了正確的“道”。在1787年美國建國初期的立憲會議上，美國的建國先賢們認為，最重要的問題不是“誰該當總統？誰是我們當中最聰明的人”，而是“我們能夠創建什麼樣的程式，使國家在我們死後仍然能擁有很多優秀的總統？該制定什麼樣的方針和機制，以創造我們夢想的國家？”

正是這種遠見卓識，才造就了美國今天的強盛和強大。這才是美國強大的根本——即構建這個國家健康成長的“道”。

而且，這些建國者均不以功臣、能者自居，任期一滿即自動卸甲歸田。正好符合老子對最優秀領導者的定義“生而不有，為而不恃，功成而弗居”（生養萬物而不據為己有，有所作為而不自恃為能，成就功業而不以功臣自居）。

作為一個領導者，其所構建的“道”主要有三項：一、制定公司的核心價值觀並實施；二、正確戰略的制定和監督實施；三、尋找合適的人充分而合理的授權。

公司的核心價值觀一旦制定，就不要頻繁變動，要長期堅持貫徹。在執行的過程中，領導者要尋找合適的人，並充分授權。

好的領導者，總是不斷去尋找和挖掘優秀的人才，並能夠根據其能力的高下，將其放在合適的位置，同時制定相匹配的獎懲制度，來管理授權風險。這樣，作為領導者，就可以抽出大量的時間去思考重大問題，會見戰略合作夥伴。這樣的領導者，在企業員工的眼中，屬於“神龍見首不見尾”的類型，只有在重大場合才會出面，平時是見不到的。

你是這樣的領導者嗎？

其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之

次一等的領導者，人們愛戴他、稱讚他；再次一等的領導者，人們害怕他；最次的領導者，人們蔑視他

當年，劉邦和項羽都看到過秦始皇巡視天下的威風，項羽脫口而出：“我能夠取代他！”劉邦則看得眼珠子都圓了，情不自禁地說道：“大丈夫就應該這個樣子啊！”這就是他們最樸實的價值觀。價值觀的差異，導致了這兩個領導者的不同結局——一個烏江自刎，一個成就霸業。

在項羽看來，他追求的目標就是“我能怎麼樣”——我取代了始皇嬴政，就能享受他的威風。所以，項羽的最大失敗，就是始終在“小我”的圈子裏打轉，放走韓信，氣死範增，兒女情長。劉邦追求的目標，則是另一種方式——大丈夫就應該如此生活，如此精彩。所以，他建立了一個以蕭何、韓信、張良為核心成員的團隊，這些人都想成為大丈夫，活得精彩。勝利，自然也就屬於劉邦了。

劉邦入關，約法三章，關中父老皆稱其善，親而譽之。項羽入關，火燒阿房宮，三月煙霧不絕，關中父老皆稱其惡，畏之侮之。

當然，親而譽之與畏之侮之的尺度很難把握。春秋時期讓鄭國成就霸主地位的一位叫子產的政治家，對這幾種尺度的把握非常到位。

他從政的第一年，老百姓怨恨他，恨不得想殺了他；可從政到第三年的時候，老百姓都在擔心，萬一子產死了，誰能保障他們的利益？當子產病危時，他對繼任者說：“只有有道德的人，才能夠以寬大來使百姓服從，德行次一等的人不如採取嚴厲的政策。你看火很猛烈，百姓看見就害怕，所以，很少有人死在火裏。水很柔弱，人們因親近喜歡而輕視它，所以，很多人死在水裏。因‘寬柔很難’。”子產死後，繼任者不忍心嚴厲，而施行寬柔，結果，鄭國強盜很多，繼任者很後悔沒聽子產的忠告，於是開始嚴厲鎮壓，鄭國治安明顯好轉。

親也罷，畏也罷，這都是表像，關鍵在於作為領導者的你，所構建的“道”希望達到什麼效果。你必須根據你自己的具體情況，來選擇自己的“道”。每個人的“道”都不同，但其本質是一樣的。

在這裏，次一等的領導者，其公司核心價值觀和公司戰略都沒有問題，但由於不能找到合適的管理者分擔自己的工作，很多活只能自己幹。給下屬幫助，培養下屬的各種能力，直至下屬成長到他所希望的程度。

再次一等的領導者，由於自己的能力問題，還不敢充分授權給別人，來代替自己行使一部分權力，事必躬親，錯了罰，對了獎。親歷親為的結果，容易讓下屬畏懼而不是敬服。

最次一等的領導者，心胸不夠，能力不足，眼光不准，決策錯誤經常導致下屬做無用功，甚至愛猜忌、易發怒。時間一長，下屬自然會心生怨言而蔑視他，認為他沒有能力來領導和管理自己。

企業裏產生的許多矛盾，皆在於此！

信不足也，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂“我自然”

如果領導者本身的誠信不足，百姓自然不會信任。（最好的）領導者總是那樣的悠然自然，清靜無為，不肯輕率發號施令。天下治理得井然有序，而百姓都認為“我們本來就是這個樣子”

老子在最後一段點出了重點——領導者最重要的素質就是誠信，不騙人。否則，就沒人聽你的了。春秋時期，商鞅在秦朝變法，首先做的事就是告訴老百姓，他是講誠信的。如果沒有誠信，你制訂再多的規則都是無用功。有些企業，公司制度可以裝幾大櫃子，可最後為什麼倒閉了？就在於失去了員工的信任。

老子反復告訴我們，無論是一個國家還是一個企業，任何一個組織，都要靠規則來管理，而不是靠人來管理。身為領導者，最重要的就是不要失去誠信，這是組建團隊的重中之重。在信任的基礎之上，抓大放小，尊重規律，不要輕易去干涉，一切就歸於自然了。

正如農民種地，選好種苗，適當地澆水和施肥，然後就等待收穫，千萬別幹揠苗助長的事情。企業也是一樣，領導者要做的，就是把自己與公司具體業務剝離出來，站在宏觀、中觀和微觀的角度觀察和分析社會的變換、政策的導向和公司的行為，通過推演變化，適時地微調公司發展戰略，讓公司自動自發地按照規律成長。

你要牢記，在企業裏，你就是上帝，上帝是需要人去信仰的，信仰則靠誠信。如果沒了誠信，企業做得再大，也會很快坍塌。其次，上帝是做大事的，不做小事。一個屢屢展現神跡的上帝，不是好上帝；一個屢屢展現權威的領導，也不是好領導。最後，領導者要學會向大自然學習，學習平衡之道，把握治衡之術，做到修身克己。

美國商業模式諮詢機構Board of Innovation一月評選出2010年十大震撼創業模式。分別是：Kickstarter.com，Quircky.com，Groupon.com，AirBnb.com，HumbleBundle.com，PayWithATweet.com，Spotify.com，PatientsLikeMe.com，Free with in-app sales。新興的網路商業模式，究竟有哪些驚人之處，以下是highlights：

1. www.Kickstarter.com（創意集資平台）
Kickstarter is a new way to fund creative ideas and ambitious endeavors. Project creators inspire people to open their wallets by offering smart, fun, and tangible rewards (products, benefits, and experiences). Every project must be fully funded before its time expires or no money changes hands. If a project is successfully funded, Kickstarter applies a 5% fee to the funds raised.

摘錄自JET MAGSAYSAY

　　代表人物：盧卡（Guerrino De Luca），羅技公司總裁兼CEO

　　領導人如果像小孩子那樣思考是否會成功？

　　這正是禪宗中“初心”（beginner's mind）的理念。初心被看作是“禪宗的具體實踐”。運用這一方法，領導人便可以清除先入為主的概念、期望、判斷和偏見。他們就會像小孩子那樣對生活充滿好奇、疑問和驚詫。

　　這就是領導人如何能不斷對自己進行管理和提高的地方，即便是他們取得了很高的成就。

　　盧卡就保持著一種初心。這位元領先的電腦輔助產品公司羅技（Logitech International）的總裁兼 CEO 將自己看作是一個學徒。儘管擁有許多榮耀，包括羅技公司連續 33 個季度的收入兩位數增長，盧卡本人今年早些時候被 CNBC 歐洲分部評為“年度創新人物”，但他永遠要做一名學徒。

　　盧卡說，“也許我是某個十幾億元公司的 CEO，但是我知道自己不是什麼都知道。我永遠會是個學徒，永遠要更多地學習，更多地瞭解。我認為這種學徒思維模式對取得成功是至關重要的。”

　　盧卡說，學徒永遠會有一種謙卑感，這是醫治自滿的良藥。他說，“永遠不要以為你掛了某個類似 CEO 的頭銜就覺得自己萬事大吉功成名就了。”

　　盧卡舉了一個例子說明，在羅技收購輔助產品生產商萊伯泰科（Labtech）公司時，學徒心態是如何引導他做出正確決定的。他說，最初他吃不准是否要收購這家公司。他傾聽了領導團隊主要成員的意見。這些意見改變了他的想法。他運用這種學徒思維從自己的同事那裏學到了東西。

　　“作為 CEO 或經理人，我們要知道學無止境。我會觀察周圍不同的人如何領導別人，看我能從他們那裏學到些什麼，取其精華，去其糟粕。”

　　由於有這種初心，盧卡還促進了與他人的合作關係。同事們說，盧卡最突出的一個領導作風是他能夠與員工和睦相處。他甚至借助自己的抽煙習慣和員工打成一片並向他們學習。從十多歲就開始抽煙的他喜歡溜出辦公室和員工一起享受噴雲吐霧的快感。他說，“這樣做會創造一種同路人氣氛，使我可以瞭解人們真正的想法是什麼。”

　　任何經理人都可以像盧卡那樣具備一種初心。也就是樂於不做專家，樂於無知，樂於犯錯，樂於傾聽並向他人學習。

摘錄自JET MAGSAYSAY

　　代表人物：戴爾（Michael Dell），戴爾公司 CEO

　　當有人要求一位知名跨國公司的 CEO 說出阻礙人們成為傑出領導人的三個最大問題時，他的回答是，“自負，自負和自負。”

　　自負是一種過分膨脹的自我意識，是實施有效領導的主要絆腳石。領導力專家史蒂夫斯（Rosie Steeves）說，“絕大多數組織都有這樣一個人，他過度自負，盲目自信，缺乏客觀的自我認識，以致造成一種非常消極的氛圍，人人深受其害。”

　　那麼經理人如何預防自負呢？

　　一個辦法是不斷地學習，要知道沒有任何人可以做到百事精通。另一個辦法是徵求別人的批評意見。而這兩種辦法戴爾都用上了。

　　他在《戴爾戰略》(Direct from Dell) 一書中這樣寫道，“今天的領袖人物都在如饑似渴地學習。”

　　早在戴爾電腦公司的初期階段，其創始人就意識到他有很多東西要學。他說，“我的確學了很多東西，多數情況下是走一步，看一步，而且犯了不少錯誤。”那個時候他學到的一個最重要的道理就是犯錯誤和學習有著直接的關係，也就是說教訓越多，進步越快。

　　舉個例子，當時的發展機遇是無限的，公司一般是盡可能多地抓住這些機遇。隨著銷售量的快速增長，戴爾和他的經理們購買了大批的晶片以適應這一增長。但是，他們最後積壓了大量庫存。

　　類似這樣的教訓在某些經理人那裏可能就成了過眼雲煙了，但是戴爾證明了自己是個學習快手。他說：“我儘量做到同樣的錯誤不犯第二次。”

　　戴爾的一些最慘痛教訓並不是來自對公司的管理，而是作為領導對自己的管理。這正是預防自我膨脹的第二劑良藥（徵求批評意見）所起的作用。不聽取他人的批評意見，就很難對自己有一個客觀的認識，就很容易與外界隔絕。有一位作者將這一現象稱為“CEO 病”。

　　克勞德（Henry Cloud）博士在他的Integrity一書中講述了戴爾如何預防 CEO 病的經歷。

　　有調查顯示，下屬認為戴爾不好接近，不通人情，而公司總裁羅林斯(Kevin Rellins)是獨斷專行，到處樹敵。沒有幾個下屬對公司這兩位領導有什麼很強的忠誠感。另一項調查還發現，有半數戴爾員工如果有機會的話就會跳槽。

　　克勞德寫道，“接下來發生的事情在很大程度上說明了為什麼戴爾是管理最完善的科技公司之一。如果是其他行業巨頭，CEO 和他的主要副手都可能對這些批評意見一笑置之或讓問題自然消失。但在戴爾公司不是這樣。由於擔心人才外流，兩位經理人便集中精力解決這些抱怨。”

　　於是戴爾勇敢地面對他的 20 位最高層經理人，並通過坦誠的自我檢討將自己的想法和盤托出。他承認自己非常靦腆，這也是別人覺得他不好接近的原因。但是他不想為自己辯解，而是決意提高自己。他答應不再那麼脫離群眾並加強他和團隊之間的關係。

　　有些經理人對這種開誠佈公感到很吃驚。他們意識到，對戴爾來講，說出這些東西是很痛苦的。不僅如此，他還給每一位經理人播放錄影片，說明自己的弱勢是什麼。他承諾要管理好自己領導力方面的不足並將它變為一種優勢。這樣的領導舉措證明了戴爾沒有自負心理並能鼓勵其他同事開展同樣的自我檢討活動。

　　在他擅長的學習方面，戴爾對自己的要求非常簡單明瞭：要把學習看作是一種必需品，而不是奢侈品。只要能夠創造學習機會，失敗就是可以接受的。至於如何管理自己的自負，正像戴爾所做的那樣，要徵求批評意見。

摘錄自JET MAGSAYSAY

　　代表人物：小沃森（Thomas Watson Jr.），IBM 第二任總裁

　　美國總統林肯曾經說過，“勇氣不等於沒有恐懼。它是面對恐懼勇往直前。”

　　小沃森懂得什麼才是真正的勇氣。作為 IBM 第一任總裁老沃森的長子，小沃森是在自我懷疑的煎熬中長大的。當意識到自己的父親最終要讓他領導當時已經成功的IBM 公司時，他居然哭了出來。他對母親說，“我可幹不了這個。”

　　即使他已經從父親那裏接過了公司的掌門人大印幾年後，小沃森還是面臨同樣的恐懼。他在《小沃森自傳》（Father Son & Co.）中這樣寫道：“對失敗的恐懼成了我一生中最強大的力量。我認為任何人擔任像我這樣的職位都會有點害怕，除非他是傻子。因為位置越高，摔得越狠。”

　　但是他不會摔下來。後來證明，小沃森比他知名的父親更有帥才。他接管 IBM 之前，該公司還沒有發明電腦，他卻將 IBM 變成了一家雄霸電腦行業的公司。實際上，他的父親此前曾多次否決了發展電子電腦業務的提議，認為這種東西價格太高，性能不可靠，不值得去製造和銷售。

　　然而，當兒子的學會了如何克服自己的恐懼並採取了大膽舉措，將 IBM，乃至整個世界帶進了電腦時代。驅使他不斷向前邁進的那種雄心和抱負是基於他的這樣一種恐懼，就是公司生產的製錶器會變得過時。由於擔心公司會在一個日新月異的行業中落後於競爭對手，小沃森便招賢納士並要求他們創建一個新的電腦產品系列。

　　這是商業歷史上最大的賭注之一。開發這一電腦系列的費用高達 50 多億美元，大約是當時 IBM 收入的 300%。就連他的工程師起初也反對這一想法。當公司推出新的“系統/360 ”時，這種電腦在市場上一炮打響。小沃森 50 億美元的賭注中彩了。

　　在克服自己的恐懼過程中，小沃森遵循的是拿破崙贏得勝利的秘訣。管理學作家特雷西（Brian Tracy）說，對領導者來講，要克服的最大障礙是對未知事物的恐懼。他說，“然而，大多數恐懼的根源是無知。在任何方面，你掌握的知識或技能越多，你的恐懼就越少。”

　　特雷西舉了拿破崙的例子。歷史學家認為，拿破崙也許是有史以來一位最偉大的軍事統帥。他領導法國軍隊歷經數百場大小戰役，但只輸了三場，最後一場就是滑鐵盧戰役。為了減輕對未知的恐懼，拿破崙針對各種可能出現的情況做出安排，認真加以研究和推斷，就他可能遇到的各種挫折或失敗可能性得出結論，然後有的放矢地進行籌備。

　　特雷西得出結論說，“有兩種方法可以將拿破崙的戰略思想運用到你自己的實際情況中。第一種是要在你的領域成為專家。不要停止學習和進步。你瞭解得越多，你的信心就越大。第二種是掌握事實。要做到未雨綢繆。你準備得越充分，你的信心也就越大。”

摘錄自JET MAGSAYSAY

在你開始有效地領導別人之前，必須首先領導好自己。作為領導，對自己領導得越好，就越有可能影響別人。領導力大師麥克斯威爾（John C. Maxwell）以以下三項意見來說明領導自我是多麼重要：

如果我不能領導自己，別人就不會跟隨我。

如果我不能領導自己，別人就不會尊重我。

如果我不能領導自己，別人就不會與我合作。

　　然而缺乏自我領導對每個人來說都曾發生過。領導人的生活是孤獨的，他們不會總靠別人來鼓勵自己。即使是最積極的人有時也會面對艱難的內心挑戰，這樣的挑戰所有領導人都要會管理。

　　尤其是，如果能將以下四方面的問題管理好，那麼任何經理人都可以獲益，成為真正成功的領導者：

　　·管理自己的動力

　　·管理自己的恐懼

　　·管理自己的自負

　　·管理自己的思維

管理自己的動力

　　代表人物：本田宗一郎（Soichiro Honda），本田汽車公司的創始人

　　中國乃至世界各地的領導人都經常談論激勵自己的員工，讓員工保持激情和承諾是多麼重要。

　　但是一個不太經常談論的話題是：誰來激勵那些激勵別人的人呢？如果說領導激勵別人，那麼誰又來激勵領導呢？

　　答案是領導應該自己激勵自己。更全面的答案是，領導如果不激勵自己就無法激勵別人。

　　身為工程師的本田宗一郎創立了以自己名字命名的本田公司。他在整個職業生涯中始終自強不息。他必須這樣做，因為他花了四十年時間才將本田變為世界上最大的汽車生產商之一。在這一過程中，本田宗一郎歷經諸多的失敗和挫折，始終堅持不懈。

　　他向世人展示了自強不息的力量是如何構建起一家全球大公司的。他的一句名言是：“對我來說，最重要的事情就是我自己。”而且他不僅是針對自己說的，也是針對員工說的。和日本許多其他公司不同的是，本田公司鼓勵員工首先要為自己而工作，然後才為公司。本田宗一郎說：“每個人都應該為自己而工作，這一點很重要。大家不是來為公司而犧牲自己的。他們來公司工作是為了自己的享受。”

　　任何關注本田宗一郎的人都很難看到這種享受，他的這種享受表面上是不容易看到的，因為它源自對精益求精的滿腔激情。“人們意識到他的動力來自一種癡迷。他是個能夠啟發和鼓舞別人的人，而別人也會像他那樣挑燈夜戰。”舒克（Robert L. Shook）在他寫的《本田之道》（Honda: An American Success Story）一書中這樣說。

　　即使當他的公司已經成為一家大型跨國企業時，本田宗一郎仍會回到工廠努力工作。本田傳記的作者桑德斯（Sol Sanders）說，本田宗一郎幾乎每天都會出現在正在進行研發工作的實驗室中。桑德斯引述本田公司一位工程師的話說，即便是作為公司的總裁，“他也會像一名研究員那樣工作。每當我們遇到問題時，他都和我們一起研究”。

　　而且確實有很多問題，對本田宗一郎來說，失敗是自我激勵的主要動力源。他的另一句名言是：“對我來說，成功只有通過不斷的失敗和反省才能取得。實際上，成功只代表著你工作的 1%，而它又是被稱為失敗的其餘 99% 的結果。”

　　他認為失敗對獲得真正的成功是必不可少的。無論是在艱難的日本市場，在更加艱難的全球市場，還是在最為艱難的賽車場，他都不相信有快速的勝利和唾手可得的成功。

　　他走遍世界各地的賽車場並研究了競爭對手生產的摩托車，然後把這些產品資訊帶回日本，努力生產出更好的賽用摩托。正是由於這種自強不息的實踐，本田摩托車實現了從第一次國際比賽時表現令人失望變為五年後榮獲製造商團隊獎的大跨越。

　　本田宗一郎去世後，他這種熱切的自我激勵的精神仍然活在他的公司並得到發揚光大。本田公司現任 CEO 福井威夫（Takeo Fukui）最近為展示該公司生產的高速賽車性能而親自駕駛 BAR-Honda 一級方程式賽車，廣受媒體關注。他還騎了輛本田賽用摩托車在賽場上高速繞了幾圈。本田宗一郎如果見到這種陣勢一定很喜歡。

　　那麼領導人如何能夠保證自我激勵呢？ The Secret Of Finding The Right Career Direction 的作者馬瑟（Atul Mathur）提供了一個簡單方法，就是向內看，不要向外看。人們尋求職業方向的通常做法是關注外部的機會，然後再研究如何去滿足這些機會的要求。相反，馬瑟建議領導人要把目光放在自身。要在優勢、個性、價值觀和興趣方面做到瞭解自己。

　　他說，“你的優勢就是你擅長和喜歡做的事情。”同樣，杜拉克寫道，人們只能做好自己擅長的事情。換句話就是，如果我們沒有利用自己的優勢，結果肯定是平庸的。所以要瞭解你的優勢所在，再努力使自己在最大程度上充分發揮這一優勢。

公司要永續經營，商業模式就不能一成不變。

但要執行商業模式創新，除了有構想，還必須平衡"守成"、"除舊"、"開創"這三股力量。