要目精華
我們一直認為,唯有穩定的團隊,才較能完成企業交付的任務。其實全球的市場環境變化如此快速,我們不僅來不及建立這樣的團隊,也更需要可以快速反應、機動組成的「團隊編組」!本文將揭露掌握這類新團隊運作的藝術。

文章摘要
觀賞2008年北京奧運的人,可能對水立方體育館驚歎不已:Arup公司在雪梨的結構工程師崔斯全.卡福瑞(Tristram Carfrae),號召分散四個國家、二十個領域的幾十個專家贏得這項競賽,設計出這個建築。光靠傳統的工程專案管理是不夠的,這必須與大不相同的國家、組織和行業文化進行溝通,隨著工程進展,根據當前需要形成和解散彈性團隊
水立方是個非常特別的計畫, 不過用來完成這項工程的策略,我稱它為「團隊編組」(teaming),這反映了新商業紀元的精髓。團隊編組是迅速成軍的團隊運作模式:這種臨場組隊進行的籃球賽,不是由集體訓練多年的職業球隊上場。這是召集專家組成臨時團隊,以解決首次碰到,甚至僅此一次的問題。……在公司需要完成以前沒做過,以後也可能不會再碰到的工作時,傳統團隊結構可能不符實際需求。在這種情況下,很難事先確定需要哪些知識技能,也無法確定情況會不會隨時改變。因此,領導重點必須從組成和管理團隊,變成啟發團隊編組,並為他們賦予必要的能力

……面對當今世界迅速改變、市場競爭激烈、顧客需求難以捉摸,往往沒有足夠的時間建立這種團隊。相反地,組織不僅愈來愈需要召集散布各地、分屬各種不同領域和部門的員工,也需要外界專家和利害關係人共同合作,然後在完成目標,或是出現新機會時解散,根據需要組成新的團隊

……這種團隊運作的演變,構成嚴重的挑戰,更可能造成混亂。不過,員工和組織只要接受一些專案管理和團隊領導原則,學會掌握團隊編組的要領,將可獲得重要的利益。……團隊編組能完成工作,同時思考如何把事情做得更好;這是一種邊做邊學的程序

……需要團隊編組的情況,大多很複雜和變幻不定,經常出現意想不到的狀況,必須迅速改變方針。每一種計畫都不一樣,因此,大家必須一再迅速因應全新的問題。由於解決方法可能來自任何地方,團隊成員也可能來自任何地方。因此,團隊編組要求人員跨越界線,而這種情況可能會有風險。來自不同功能,用各自的術語、規範和知識作業的專家,經常發生衝突。不屬於同一部門或組織的人,可能擁有互相競爭的價值觀念和優先事項。在不同部門的高階和低階人員搭配工作時,從屬結構和階級體系常讓人不敢表達異議。

……團隊編組涉及技術和人際關係的難題。因此,領導人必須採用最好的專案管理方法,才能在不斷改變的複雜環境當中規畫和執行;此外,好的團隊領導方法,也能讓原本人員流動不定、很容易起衝突的團隊協同合作。這就是團隊編組的硬體和軟體

團隊編組的「硬體」
這方面最常出現的典型錯誤,就是以為團隊的所有工作,都必須全體協同進行。其實,只要在必要的時候,向成員徵求意見和互動就行了,免得所有工作都必須由整個團隊共同進行,太浪費時間。另一種錯誤,就是用傳統的專案管理工具,處理極不確定的計畫,並藉著把工作分割成展開、計畫、執行、完成和監督等按部就班的程序,來應付任務的複雜性質。……團隊編組的硬體可以修改這些工具,使團隊能在學習和規畫的過程中,同時執行工作,而不是在學習和規畫之後才執行
步驟1:界定範疇
……成功的界定範疇,能為任務提供目前最明確的定義,但也了解,這種定義可能隨著專案進行而演變。
步驟2:提供結構

…提供某種結構(有如搭鷹架),以協助團隊有效運作。在建築工程上,鷹架是一種輕巧的臨時結構,用以支撐施工程序。在展開援救任務時做快速簡報,指定每四個人一組,每個小組負責不同任務,分別朝三個不同方向搜尋,也有這種作用。組成結構的目的,是方便成員協同合作及彼此溝通,包括當面和透過網路溝通
步驟3:分類

涉及往復式互賴的工作,需要來來回回的一再溝通和彼此調整,而管理這種工作,對促使團隊編組成功最為重要。要讓人員流動不定的跨功能團體達成共識,往往是很困難的,因此這些工作很容易出現瓶頸,必須訂定優先次序。領導人必須明白指出在哪些時候,個別人員或次級團體必須實際聚集或虛擬開會,以協調眼前的決定和資源,或是分析和解決問題。

團隊編組的「軟體」
…團隊編組的軟體,要求大家適應一套新的工作方法,而不是適應一批新同事。這種新做法要求他們表現得好像是彼此信任,即使本來不是如此。當然,他們並未互相了解到能彼此信任;因為他們彼此之間根本不認識。在這方面,領導人有四種軟體工具可用:強調目的、建立心理上的安全感、接納失敗、讓衝突發揮功效。

工具1:強調目的
幾乎在任何情況下,說明哪些事是急迫的,都是用來鼓舞士氣的基本領導工具,在需要團隊編組的情況,這種做法更是重要。基本上,「目的」是共同的價值目標

工具2:建立心理上的安全感

領導人必須創造讓人安心的氣氛,使大家能有話直說,並表達不同意見,以促進交流。要創造這種氣氛的一個基本方法,就是仿效團隊編組時強調的做法:提出經過仔細思考的問題、承認自己不懂某個題目或某種專業,以及表現出知道自己也可能會犯錯。領導人如以身作則採取這些做法,會讓每個人能放心跟進。


工具3:接納失敗
團隊編組難免遭遇失敗,即使最後的結果非常成功。這些失敗提供極為重要的資訊,作為未來行動的參考,讓人不得不從其中學習。
在團隊編組的情況,領導人必須讓所有的參與人員,擺脫避免出糗的本能,或是因犯錯而失去信心。……這些正是需要團隊編組的情況:負責執行解決方案的人,未必是提出解決方法的人。

工具4:讓衝突發揮功效
在進行團隊編組時,常必須處理不同的文化、優先事項或價值觀念,此時,即使領導人做法完全正確,還是難免出現衝突,妨礙進展。為了向前邁進,必須促使相關各方反省自己的立場究竟有多大程度不是根據事實,而是出於私人價值觀和偏見。領導人必須促使他們說明自己如何得出這樣的看法,並對彼此的分析過程表示興趣。利用這種方式,能讓他們的突擊發揮功效。

克利斯.艾吉里斯(Chris Argyris)曾在《哈佛商業評論》發表〈教聰明人學習〉(“Teaching Smart People How to Learn,”HBR , May 1951)一文,指出要從衝突中學習,必須在兩種行為之間求取平衡:解釋、溝通、教導等陳述己見的本能,以及表示好奇,繼而用心傾聽等較非自發性的探詢。對領導人很有用的一種做法,就是強迫大家反省,先自問,再詢問別人「這是對事情的唯一看法嗎?我是否錯過了什麼?」即使面對緊張的時限,這類探討對成功的團隊編組還是非常重要。其實,我從研究作業和顧問工作發現,「撥出時間」進行反省,其實比任由衝突演變節省時間。

挑戰帶來利益
……團隊編組能協助企業同時執行多方面的業務,並從其中學習,得出更好的執行成果。
個人也能從參與一連串的團隊編組獲得利益,發展出更廣泛的知識能力、更高明的人際技巧,與潛在合作對象建立更廣泛的關係網,更了解自己的公司,以及在其中運作的各種不同文化。我與同事對產品開發團隊進行的研究,發現員工若曾參與任務更新奇、產品更複雜、成員背景更繁雜、跨越更多邊界的團隊,就可學到更多東西。在這些方面挑戰較少的團隊,成員學到的東西也較有限。

擁抱未知的新心態
團隊編組比傳統團隊運作方式更混亂,但這是潮流所趨。各種業務計畫愈來愈需要融合許多不同領域的資訊和熟練程序,經理人也仰賴各種專家提供意見,以做決定和完成任務。要在複雜和變幻莫測的企業環境獲致傑出成就,必須用無法預測的新方法共同合作。這就是為什麼成功的團隊編組一開始就必須擁抱未知,並決心學習,促使工作人員邊做邊學,甚至創造新的知識

創作者介紹

Travellor's Space

Travellor 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()